Willkommen im Zoo. Warum jedes Unternehmen einen hat.

Willkommen im Zoo. Warum jedes Unternehmen einen hat.

Es war ein Workshop, wie er typischer nicht sein könnte. Die Geschäftsführung eines mittelständischen Industriebetriebs hatte uns gebeten, die digitale Tool-Landschaft des Unternehmens einmal vollständig auf den Tisch zu legen – bevor man über das nächste IT-Projekt spricht. Der Anlass war ein Bauchgefühl: irgendetwas läuft nicht rund, aber niemand konnte präzise sagen, was.

Wir machten es einfach. Eine leere Wand, gelbe Klebezettel, alle Bereichsleiter im Raum. Jeder schrieb auf, welche Anwendungen sein Bereich produktiv nutzt – inklusive Excel-Inseln, Eigenbau-Datenbanken und abteilungseigene SaaS-Tools. Drei Stunden später hingen 47 Zettel an der Wand.

Niemand hatte vorher diese Zahl gewusst. Auch wir nicht. Auch der IT-Leiter nicht.

Diese Wand war nicht das Ergebnis von schlechter Führung oder fehlender Disziplin. Sie war das Ergebnis von zwanzig Jahren pragmatischer Einzelentscheidungen. Und genau das ist das Thema dieses Artikels und der Serie, die er eröffnet.

Was wir typischerweise finden

Wir machen diesen Wand-Workshop inzwischen oft. Die genauen Zahlen schwanken je nach Unternehmensgröße und Branche, aber das Muster ist beständig erkennbar.

Drei bis fünf sogenannte Hauptsysteme stehen meist im Zentrum: ein ERP, ein CRM, häufig ein PLM oder ein MES, vielleicht eine BI-Lösung. Diese sind den Verantwortlichen bekannt, sie tauchen im IT-Architektur-Schaubild auf, sie haben offizielle Lizenzverträge und einen klaren Betriebs-Verantwortlichen.

Darum herum liegt eine zweite Schicht: ein bis zwei Dutzend Spezial-Tools. Konfiguratoren für komplexe Produkte, Dokumentenmanagement, Reporting-Werkzeuge, Tools für Konstruktionsdaten, Zeiterfassung, Reisekosten, Lagerverwaltung. Manche stehen in der Architektur-Karte. Viele nicht.

Und dann gibt es eine dritte Schicht, die selten dokumentiert ist und doch oft die wichtigsten operativen Prozesse trägt. Excel-Makros, die seit Jahren der Personalverrechnung dienen. Access-Datenbanken, in denen Vertriebsleiter ihre Forecast-Logik gebaut haben. SaaS-Tools, die einzelne Abteilungen mit Kreditkarte abonniert haben, weil das Hauptsystem ihre Anforderung nicht abdeckt. Eigene Workflow-Tools, die einmal als Workaround gedacht waren und nun unverzichtbar sind.

Über all dem schwebt eine Schnittstellen-Suppe. Punkt-zu-Punkt-Verbindungen, halb-automatisierte Datenübernahmen, manuelle Listen-Exporte. Wer für Wartung und Datenqualität zuständig ist, kann oft nur stückweise beantwortet werden.

Warum entsteht der Zoo?

Hier ist die wichtigste Erkenntnis, die wir nach vielen Workshops gewonnen haben: Es gibt fast nie einen Schuldigen. Und genau das macht das Thema so unbequem.

Vor zwanzig Jahren war Best-of-Breed die kluge Strategie. Wer ein gutes ERP wollte und ein gutes CRM wollte und ein gutes PLM wollte, kaufte das jeweils Beste auf dem Markt – und akzeptierte, dass diese Systeme über Schnittstellen kommunizieren mussten. Das war besser als ein Monolith, der alles mittelmäßig konnte. Diese Logik hat eine ganze Generation von Architekturen geprägt.

Dazu kommen Übernahmen, Reorganisationen, neue Bereichsleiter mit eigenen Präferenzen. Jede strategische Veränderung des Unternehmens hinterlässt Spuren in der Tool-Landschaft. Was die alte Vertriebsleitung mit System A begonnen hat, will die neue mit System B fortsetzen, ohne System A abzuschalten – die alten Daten und Prozesse hängen daran.

Und es gibt das, was wir die Quick-Win-Falle nennen. Eine einzelne Abteilung hat ein konkretes Problem, kauft ein spezialisiertes Tool, ist innerhalb weniger Wochen produktiv damit. Ein Erfolg auf Abteilungsebene. Niemand fragt, was das auf strategischer Ebene bedeutet. Zehn Jahre und zwanzig solche Quick Wins später hat man den Zoo.

→ Jede einzelne Entscheidung war zum Zeitpunkt ihres Treffens richtig. Die Summe ist trotzdem falsch.

Was kostet der Zoo wirklich?

Das ist der Teil, den die meisten Geschäftsführer unterschätzen. Nicht aus Naivität – sondern weil die Kosten verteilt und versteckt sind. Drei Effekte halten wir für die wichtigsten.

1. Lizenzkosten, deutlich höher als nötig

In den meisten Bestandsaufnahmen, die wir machen, finden wir Module, die niemand nutzt, Vollzeit-Lizenzen für Gelegenheitsnutzer und Dopplungen, weil zwei Tools im Wesentlichen das Gleiche tun. Eine systematische Lizenzanalyse legt fast immer sechsstellige jährliche Einsparpotenziale frei, in größeren Mittelständlern auch siebenstellige. Diese Einsparungen sind oft das schnellste Argument, eine Architektur-Diskussion überhaupt zu eröffnen, weil sie sich direkt rechnen lassen.

2. Mitarbeiter-Effizienz, still verteilt

Doppelerfassung von Stammdaten, manuelle Konsolidierung über Tools hinweg, Schulungsaufwand für eine wachsende Werkzeug-Sammlung, Wartezeiten an Schnittstellen. Diese Kosten erscheinen nirgendwo in einer einzelnen Position – aber sie summieren sich auf bedeutsame Teile der Personalkosten. Wer sich die Mühe macht, sie hochzurechnen, kommt regelmäßig auf Beträge, die größer sind als die Lizenzkosten selbst.

3. Innovations-Bremse

Der eigentliche strategische Schaden ist nicht in den Büchern sichtbar. Jede neue Idee – eine zusätzliche Auswertung, eine veränderte Prozessführung, eine Integration mit einem neuen Partner – scheitert an der Frage, wo wir das unterbringen. Was eigentlich in zwei Wochen umsetzbar wäre, wird zum Architektur-Projekt mit sechs Monaten Vorlauf. In einem Marktumfeld, in dem Geschwindigkeit ein Wettbewerbsfaktor ist, ist das die teuerste Folge.

Und das vielleicht teuerste Symptom unter den Symptomen: zerstörte Datenqualität. Wir treffen regelmäßig Unternehmen, in denen der Kunde in CRM, ERP und Service-Tool drei verschiedene Adressen hat – und niemand weiß sicher, welche stimmt. Wer in solchen Verhältnissen Kundennähe oder datengetriebene Entscheidungen propagiert, bekämpft das Problem auf der falschen Ebene.

Das eigentliche Problem

Bei aller Aufzählung: Der Zoo selbst ist nicht das Problem. Das Problem ist, dass niemand jemals die Architektur als Ganzes entworfen hat. Sie ist passiert.

In den meisten Unternehmen gibt es ein Org-Chart, ein Strategiepapier, eine Vertriebsstrategie, eine Produktroadmap – aber keine Architektur-Karte der eigenen Tool-Landschaft. Wir Berater sehen das so oft, dass wir es als Standard-Diagnose mitbringen.

→ Der Zoo ist nicht das Problem. Das Problem ist, dass niemand mehr weiß, welches Tier was tut.

Und hier wird es unbequem – auch für uns als Beratung. Wir sind oft Komplizen dieser Situation. Weil wir gerufen werden, wenn ein konkretes Problem in einem konkreten Bereich gelöst werden soll – und wir lösen es. Wir wechseln das ERP. Wir erweitern das CRM. Wir integrieren die neue Plattform. Selten fragen wir: Wäre es nicht der wichtigere Auftrag, die Architektur als Ganzes zu hinterfragen, bevor wir das nächste System hinzufügen?

Diese Serie ist unser Versuch, genau das zu tun. Öffentlich. Vor dem nächsten Auftrag.

Was kommt als Nächstes

Im zweiten Teil erlauben wir uns ein Gedankenspiel. Wenn wir heute auf der grünen Wiese eine neue Tool-Architektur für einen typischen Mittelständler entwerfen würden – wie würde sie aussehen? Mit welchen Plattformen? Nach welchen Prinzipien? Was hat sich seit den 2000ern fundamental verändert, das wir heute anders machen würden als damals?

Im dritten Teil stellen wir uns dann der unvermeidlichen Frage: Was bedeutet die KI-Welle für diese Architektur? Bauen wir uns wirklich alles selbst, weil es jetzt billiger wird? Was lohnt sich heute, was nicht – und welche neuen Risiken kommen damit?

Im vierten Teil schauen wir auf die kostenoptimierte Symbiose. Die ehrliche Mischung aus Standard-Plattformen, Low-Code und KI-Eigenbau, die wir derzeit für die wirtschaftlichste Architektur halten – inklusive Lizenzfallen und TCO-Rechnung über fünf bis sieben Jahre.

Und im fünften Teil kommen wir zurück in die Realität. Wie kommt man vom Zoo zur Greenfield-Architektur, ohne Big Bang, ohne das Tagesgeschäft zu lähmen? Hier liegt der praktische Kern – und hier zeigen wir, mit welchem Vorgehen wir solche Migrationen begleiten.

Vorerst aber ist die wichtigste Frage diese: Wann haben Sie zuletzt die Tool-Landschaft Ihres Unternehmens als Ganzes auf eine Wand geklebt? Und mit welcher Zahl wären Sie tatsächlich überrascht?